Хорошая новость, которую узнала редакция Фактрума , заключается в том, что, по словам исследователей из Университетского колледжа Лондона, любой человек может улучшить все эти качества в ходе тренировок.
Во-первых, люди, которые не умеют рисовать, видят мир не таким, каков он на самом деле. Их визуальные системы автоматически недооценивают такие атрибуты объектов, как размер, форма и цвет. Исследования, проводимые в течение последних трех лет, показывают, что по крайней мере некоторые из этих заблуждений являются следствием ошибок при рисовании.
Как это ни парадоксально, в других обстоятельствах эти недостатки помогают нам сориентироваться в пространстве. Например, когда предметы находятся ближе, то кажутся больше, чем когда они находятся далеко. Тем не менее специальные механизмы в нашем мозгу обычно способны распознавать этот зрительный обман.
Другим важным фактором для умения рисовать является зрительная память. Психологи из Университетского колледжа в Лондоне недавно провели эксперименты, исследующие роль зрительной памяти в процессе рисования. Они выяснили, что умение рисовать зависит от способности хранить в памяти простые отношения в объекте, такие как угол, образуемый двумя линиями, с момента зрительного восприятия до момента рисования.
Также, по их мнению, качество рисунка зависит от того, как художник воспринимает объект: видит ли он его целиком или выделяет в нем какие-то более важные детали.
Американские ученые ранее обнаружили убедительные доказательства того, что квалифицированные художники лучше выбирают, какие элементы объекта должны быть использованы для лучшей передачи формы объекта. И как только художники выбирают важный элемент, они сосредотачивают на нем свое внимание, игнорируя остальные детали.
«Нет сомнений, что практика является важным фактором для навыков рисования», - говорит психолог Университетского колледжа Лондона Ребекка Чемберлен. В исследовании, представленном на недавнем симпозиуме в Колумбийском университете, Чемберлен и ее коллеги обнаружили, что длительные тренировки значительно улучшили способности участников испытаний к рисованию.
На основании своих наблюдений психологи рекомендуют использовать следующие методы для улучшения своих изобразительных навыков . Во-первых, нужно сосредоточиться на масштабировании рисунка в соответствии с размером бумаги. Во-вторых, сконцентрироваться на расстоянии между элементами объекта и соотношении их размеров. В-третьих, обращать внимание на размер и форму пустого пространства между частями объекта.
Побольше практики, и всё получится! С любовью, ваш Фактрум .
Для начала разберем такое понятие, как дружба. Что это такое? Это не просто приятная компания со схожими интересами. Это нечто большее, когда люди могут и проявлять интерес друг к другу, проявлять заботу и радоваться совместному времяпровождению, а также возможность доверять другому человеку, как самому себе.
Рис. Почему некоторые люди совершенно не умеют дружить?
Людям, которые не обладают подобными навыками, приходится достаточно тяжело. Они вроде бы общаются, но не могут . Чаще всего, они находятся в одиночестве, от которого сильно страдают. На самом деле есть несколько причин, которые мешают быть хорошим другом.
Причины отсутствия друзей
1. Такие люди могут часами говорить о себе, не замечая, что собеседник уже устал от их монолога. Если человек пытается вставить хоть одну фразу в столь длинную тираду, то она не будет услышана и разговор вновь вернется в то же русло. Эти люди не пытаются даже сделать вид, что их интересует чужое мнение, они не любят интересоваться любыми проблемами и переживаниями других людей.
3. Очень отталкивают люди, которые ставят себя выше всех. Они считают себя самыми умными, красивыми, талантливыми, другими словами лучше всех. Любые Ваши советы или замечания будут разгромлены в пух и прах. Этот человек считает себя асом, абсолютно в любом деле. Бесспорно, с такой личностью очень сложно и трудно общаться, а тем более дружить. Попробуйте дружить с ходячей энциклопедией, которая всегда и везде будет упоминать, что она все обо всем знает. Такая мысль может даже испугать.
4. Есть еще один момент, который мешает создать с человеком приятельские или дружеские отношения. Представим, что у конкретного человека постоянно происходят различные проблемы, только он не любит говорить о них часами, а куда хуже - просит решить Вас всевозможные неувязки за него самого. Он постоянно просит помощи, даже по мелочам. Причем участвовать в разрешении сложившейся ситуации, он абсолютно не желает. Такой человек будет периодически занимать деньги, а потом отдавать долг через раз. Это не вымышленный персонаж, такие люди есть и в большом количестве.
Как стать хорошим другом?
Надеемся, что Вы не относитесь к одному из вышеописанных типов людей и у Вас есть друзья. Если же это не так, то пора признать, что Вы берете больше, чем даете . Это, естественно, мало кому понравится, и Вам в том числе.
Пересмотрите свое отношение к друзьям. Постарайтесь вникнуть в их проблемы и, по возможности, помогите решить. Искренне интересуйтесь личностями своих друзей, давайте им возможность выговориться, ведь иногда это так необходимо. В конце концов станьте интересным человеком, и тогда, недостатка в друзьях у Вас не будет никогда!
Найти неграмотного человека в современном мире — непростая задача. Среднее общее образование закреплено в Конституции России. Школы ведут буквально борьбу за детей, ведь за учениками следом приходит и финансирование. Чем больше детей, тем больше денег получает школа.
Но даже несмотря на такую государственную заботу, находятся такие граждане, которые плохо читают и говорят по-русски. Конечно, речь не идёт об иностранцах или гастарбайтерах. Скорее — о жертвах так называемой педагогической запущенности.
Валера
За свои 43 года Валера так и не научился писать и читать грамотно. Фото: Из личного архива / Дом трудолюбия
Валерию Кучеренко 43 года, и он бомж. Валера живёт в подмосковном доме трудолюбия «Ной».
«Школу прогуливал, кое-как дотянули меня до 8-го класса», — вспоминает свои школьные годы мужчина. С юных лет Валера бродяжничал и, как сам признаётся, не думал о будущем: «Жалею, конечно, что не учился, — говорит он, — иной раз читаю что-то и в смысл не могу въехать, туплю». У Валеры нет документов, нет семьи, а теперь нет и работы. У него артроз коленных суставов. «Мог бы подлечиться, да кто меня возьмёт, — вздыхает Валера, — я же бомж».
Валера очень боится, что однажды не сможет ходить. Ведь тогда он станет совсем никому не нужен. Пока он живёт в доме трудолюбия вместе с такими же россиянами без документов, как и он сам. Здесь ни у кого не спрашивают аттестата и не требуют соблюдать правила правописания.
Неграмотный каждый 20-й
Емелиан Сосинский помогает соотечественникам без документов встать на ноги. Фото: АиФ / Людмила Алексеева
Таких, как Валерий, в доме трудолюбия немало. По словам директора учреждения Емелиана Сосинского , каждый двадцатый, кто попадает к нему, не умеет читать и писать. «Чаще всего я об этом узнаю, когда мы берёмся восстанавливать документы, — рассказываем Емелиан, — начинаем оформлять заявление, а они даже свою фамилию иногда написать правильно не могут — приходится переписывать по несколько раз».
«В основном неграмотные — это дети алкоголиков», — говорит Емелиан Сосинский. Судьба у всех, как под копирку — детский дом, коррекционный интернат, алкоголизм, тюрьма. Но в обычной жизни неграмотность им никак не мешает, главное, чтобы человек умел и любил работать и трудиться, — отмечает директор дома трудолюбия «Ной». По мнению Сосинского, в современном мире грамотность — не главный навык. Книги уже давно вытеснены телевизором, компьютером и интернетом. А уж если хочется почитать, то в гаджет можно закачать любое произведении в аудио-формате.
В отличие от обычной, компьютерную грамоту, бездомные освоили. Фото: Из личного архива / Дом трудолюбия
Кстати, несмотря на неграмотность, постояльцы дома трудолюбия с успехом пользуются компьютерной техникой, сидят в социальных сетях. И что главное, хорошо считают, особенно деньги. «Как дело доходит до зарплаты, тут уж все грамотные, — говорит Емелиан, — считают просто отлично. Конечно, хотелось бы, чтобы они и читали, например духовное писание. Но при том уровне образованности, который есть у большинства бездомных, это бесполезно, они просто ничего не поймут, поэтому мы им рассказываем сами».
Неграмотные солдаты
Военкоматы также ведут работу по выявлению безграмотных призывников. Фото: АиФ / Сергей Осипов
Пока в стране усиленно создают научные роты, военкоматы каждый призыв также ведут работу по выявлению неграмотных призывников. Так, к примеру, по данным военкомата Волгоградской области, в 2014-м году на учёт были поставлены 40 человек, не имеющих никакого образования. Как оказалось, по большей части, эти молодые люди не имеют способности к обучению в силу своего здоровья.
«Мы бы рады учиться, — говорит Василий — отец одного из таких призывников, — но вследствие родовой травмы наш сын имеет задержку в психо-речевом развитии, ему сложно даётся учёба. Он, конечно, старается, мы приглашаем специальных педагогов, занимаемся сами, но, по данным военного комиссариата, наш сын — неграмотный, так как никогда не посещал школу».
Содействие в ликвидации безграмотности
В Советском Союзе была проведена громадная работа по ликвидации безграмотности. К 1939 году практически 90 % лиц в возрасте от 16 до 50 были обучены хоть какой-то грамоте. А к концу 60-х СССР и вовсе была признана самой читающей в мире страной.
Плакат 1918 года. Фото: Commons.wikimedia.org
«У пожилых людей эта тяга к знаниям ещё сохранилась, они любят и хотят читать, — рассказывает специалист Государственного учреждения «Кировский комплексный социальный центр по оказанию помощи лицам без определённого места жительства» г. Волгограда Елена Новикова , — но вот предложить мы ничего нового им не можем. Вся литература в таких учреждениях, как наше, старая, оставшаяся ещё с советских времён. Людям интересны приключения, юмор, чтобы человек мог отвлечься. Глубокая литература им не по плечу».
На сегодняшний день в стране нет ни одного пункта по ликвидации безграмотности. Зато есть вечерние школы. Поступить в такую школу может любой человек с 15 лет, не имеющий школьного образования и желающий его получить. Возраст желающего учиться значения не имеет, но обязательно необходимы документы. Которых у большей части современных безграмотных просто нет.
Помочь литературой ГУ «Кировский комплексный социальный центр по оказанию помощи лицам без определённого места жительства» г. Волгограда можно, передав книги по адресу:
Волгоград, Бородинская, 18 или Волгоград, посёлок Весёлая Балка, 46.
Помочь христианскому дому трудолюбия «Ной»:
Счёт Яндекс.Деньги : 410011204559941
Карта «Банк Москвы» : 4652 0687 4008 0536
Карта Сбербанка: 6762 8038 8051 845 631
Так получилось, что тесть и теща у меня доктора педагогических наук. Что приводит к тому, что волей-неволей начинаешь постигать различные полезные методики:)
Однажды, после какого-то ученого совета за виски чаем на кухне тесть говорит: Саш, а вот как ты считаешь, почему люди чего-то не делают?
Честно сказать, вопрос поставил меня в тупик. Я начал фантазировать: ну, обстоятельства мешают, черты характера, недостаток опыта…
Не-не, сказал, тесть, все не так. Если люди чего-то не делают, для этого может быть 4 причины. После чего мой арсенал управленческих инструментов пополнился еще одним. И именно об этом инструменте мы сегодня поговорим, а заодно разберем несколько историй из реальной жизни:
- Почему менеджеров проектов надо пересаживать в отдельное здание
- Что делать, когда ваш заказчик не пользуется вашей системой отчетов
- Как раскачать low-performer’а
Итак, если человек не делает того, что вы от него хотите (или делает не то, или не так), не надо сразу кидаться его убивать решать проблему. Давайте возьмем паузу. Ведь если человек ведет себя не так, как мы от него хотим, для этого всегда может быть одна из 4 причин:
1. Нечеткая цель (понял по-своему)
Помню, еще в Intel говорю своему сотруднику: Макс, посмотри статические анализаторы. Макс говорит, мол не вопрос, и уходит. Приходит через 3 дня. Я:
- Ну как?
- Посмотрел.
- И…?
- Вот таблица…
Я чуть его не убил. Мне нужно было, чтобы человек нашел бесплатный статический анализатор Java кода и прикрутил его к нашей системе контроля версий.
Макс понял задачу по-своему - что нужно провести сравнительный анализ доступных статических анализаторов. Человек скачал и установил все эти анализаторы, придумал метрики для сравнения, нашел тестовые примеры. Три дня он занимался довольно осмысленной деятельностью. А я, как его менеджер, в итоге остался недоволен.
Если я сейчас спрошу вас, кто виноват в этой ситуации, вы, вероятно, обвините меня. И здесь позвольте не согласиться:)
В нечетких задачах можно обвинять менеджера, когда вы являетесь сотрудником. Но когда задачу ставят вам, не всегда можно сказать своему начальнику потом: ну ты там как-то соберись, научись нормально задачи-то ставить…
Делегирование задачи - это всегда игра двух или большего количества людей. И если бы я уточнил у Макса, как он понял задание, этой ситуации бы не возникло. Но если бы Макс сам переуточнил бы у меня постановку задачи - этой ситуации тоже бы не возникло.
2. Не умеет (сюда же отнесем: не знает)
Человек может не уметь делать то, что мы от него хотим. При этом он может добросовестно заблуждаться, что он умеет (“в крайнем случае разберусь”). “Если я писал виртуальные машины, неужели я презентацию в PowerPoint’е не сделаю?..” - и ведь сделает. Другое дело, что ее никому нельзя будет показывать, но это другая история…
Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек умеет что-то делать. Если он уже неоднократно успешно (тут важны оба слова) делал аналогичные задачи, и вы это видели.
Если человек может рассказать, как делать задачу - это безусловно лучше, чем если он не может рассказать. Но это не является гарантией того, что он умеет. Я могу достаточно подробно рассказать. как ломать кирпичи рукой. Но в реальности, боюсь, победит все равно кирпич.
Поэтому если вы не видели, как человек делает задачу, то на этапе постановки хорошо бы договориться о виде и частоте контроля. “Дружище, мы с тобой задачи такого типа раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые 3 минуты два дня и будем смотреть, что получается и как движемся?”
3. Не может
Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы поставили задачу человеку, а он работает в нескольких проектах. И вот вы ушли. После вас к нему заглянули еще два менеджера, и сильно намотивировали человека на исполнение именно их задач. Вы приходите -ваша задача не сделана. Почему, ведь “мы же договаривались” и “ты же обещал”? Не хватает ресурса.
Или если предложить инженеру поотлаживать сурового корпоративного Enterprise монстра на 386 компьютере, где монстр только запускается 20 минут - вероятно, тоже задача будет двигаться не быстро.
4. Не хочет
По какой-то причине человек не хочет делать задачу. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем нужно делать эту задачу. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много.
Как пользоваться инструментом?
Интуитивно, мы часто начинаем с 4-й причины и пытаемся найти решение по ней. “Как бы мне замотивировать сотрудника делать A, B и C” - вероятно, самый популярный запрос на наших тренингах.
Эй, погодите, вопрос-то точно в мотивации? Давайте вначале закроем первые 3 причины. Если они не закрыты (нет у вас такой уверенности) не надо пока идти и решать “не хочет”. Это непросто, и на эту тему есть другие инструменты (раз и два).
Но иногда доходит до смешного.
Случай из жизни. Звонит как-то технический директор одной крупной компании:Саша, есть вопрос, хочу посоветоваться. У меня менеджеры проектов не думают о стратегии своих проектов. Я их по этому поводу хочу пересадить в соседнее здание и вот решил с тобой посоветоваться, поможет или нет.
В этот момент мой мозг развалился напополам. Помните, как в КВН?
Выбегает человек на сцену:
- Мужики, там Леша в лифте застрял, дайте 500 рублей!
- Не вижу связи…
- А и не надо… “Леша в лифте застрял” - информация, “дайте 500 рублей” - просьба.Начинаем разбираться. Ситуация получается примерно следующая. В компании были команды исследований и разработок. В каждой команде были инженеры и были самые инженеристые инженеры - технические лидеры. Этих лидеров теперь сделали менеджерами проектов. Они отвечают за команду исследований, команду продуктизации, валидации + заведуют техническим писателем, системным аналитиком и кем-то там еще в рамках своего проекта.
И вот, говорит, проблема! Они сидят, как и сидели, в одной комнате со своими инженерами. И те отрывают их по своим инженерным вопросам. В итоге, менеджеры не думают о стратегии проекта. Я хочу пересадить их в отдельное здание.
Хмм, картина становится более понятной… И вот тут я неожиданно вспоминаю про 4 причины.
Подожди, говорю, если менеджеры не думают о стратегии проекта, для этого может быть одна из четырех причин:
1. Они не понимают, чего ты от них хочешь. Ты им говоришь: думайте о стратегии проекта? Что им делать? Им надо как-то напрячься, покраснеть, припотеть? Как ты поймешь, что они думают о стратегии? По каким признакам?
Ты можешь хотеть от них план стратегического развития проекта. Это четкий запрос. Или ты хочешь, чтобы они время от времени приносили тебе идеи о стратегическом развитии проекта? Это другой запрос. Ты чего от людей конкретно хочешь, ты им озвучивал?
Может быть, имеет смысл им какую-то книжку подарить на эту тему? Или семинар провести? Или ты сам им расскажи. как писать стратегические планы, если ты сам умеешь.
3. Как у людей с загрузкой по времени? Раньше они руководили пятью инженерами, теперь у них в подчинении целая толпа. И ты, наверное, от них еще релизов каких-то требуешь? Как у них со временем?
4. Люди вообще хотели быть менеджерами проектов? Или не смогли тебе отказать?
Тяжело отказывать начальнику, который приходит и говорит: “Друзья, у нас грядет важнейшее преобразование в компании. Единственные люди, на кого я могу положиться - это вы!” Вряд ли кто-то в этот момент скажет: “Да ну нафиг!” Люди молча вздыхают и идут тянуть новую лямку.
В итоге, перед переездом в новый офис нашлось много тем для обсуждения. :)
Или вот еще случай:
Случай из жизни. Подходит человек после конференции в Новосибирске:Александр, такой вопрос. Мы тут три месяца писали новую систему отчетности. В итоге написали. В ней есть все: 28 страниц, на каждой по 10 вкладок. Там есть вся информация - вообще вся.
- Поздравляю, а в чем проблема?
- Наша немецкая заказчица ей не пользуется. Она вместо того, чтобы зайти в систему и получить данные, звонит каждому нашему инженеру и спрашивает у него, что он делал. Как нам ее замотивировать пользоваться нашей системой отчетности?Ну что, давайте разбираться. Если заказчица не пользуется вашей системой отчетности, для этого может быть один из 4 причин:
1. Она вообще понимает, что ей надо пользоваться этой системой? Или вы ей написали письмо на 5 страниц с неясным заголовком, а она такая: “О, ребята - молодцы, чего-то делают… будет время, почитаю.”
2. Она умеет пользоваться этой системой? Почему вы в этом уверены? Сколько времени у нее занимает найти нужную ей информацию? Может быть, она честно попробовала раз, два, три - зарылась в системе, ничего не нашла, и решил по-старинке - звонить инженерам. Они-то всегда отвечают что нужно.
3. У нее вообще есть доступ в систему? Может быть. она туда зашла первый раз, ее не пустило, и она решила, что система еще не доработана. А пока она дорабатывается, буду-ка я звонить инженерам…
4. Может быть, человеку просто нравится общаться с вашими инженерами? Или она не доверяет данным в системе и перепроверяет информацию.
Хорошо бы перед разговором с ней подумать насчет этих причин - и так по ним и идти.
Основная сложность использования инструмента
Основная сложность в использовании этого инструмента - это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.
Случай из жизни. На одном из тренингов у слушателей возник такой вопрос: как раскачать low-performer’а? В команде есть пара очень крутых ребят, несколько середнячков. И есть один человек, которые делает все существенно медленнее других. Как его раскачать. чтобы он начал делать больше и быстрее?Мы уже набрали в грудь воздуха, чтобы начать давать советы, как вспомнили, что вначале ситуацию надо прояснить. Ведь если человек работает существенно меньше и медленнее остальных, для этого может быть одна из 4 причин:
1. Он не понимает, что то, как он работает - это плохо. Да, он видит, что медленно. Но зато качественно! Не то, что эти - наколбасили кода и бросили. А тут системный подход, юнит тесты, само-ревью и пр., и пр.
Менеджер когда-нибудь прямо говорил человеку, что он не доволен количеством его работы? Или менеджер человеку посылает скорее невербальные сигналы? Перестает давать интересные задачи, начинает с ним реже общаться и т.д.
2. Человек умеет работать быстрее? Было когда-нибудь такое, что он работал быстро?
3. Что еще человек делает? Может быть, в скайпе отвечает на вопросы новичком? Или сейчас у него в семье проблемы, не до того ему.
4. Чего он вообще хочет? Стабильности? Или развития? Денег? Стать тех.лидом? И тогда наши аргументы мы сможем привязывать к его хотелкам .
Может быть, он вообще не согласен с тем решением, на котором мы сейчас работаем. И своим поведением показывает, что решение неправильное.
Тут надо разбираться, думать перед разговором и общаться с человеком. Не надо раскачивать, надо разбираться.
Напоследок - попробуйте поискать причины
Чтобы это все не прошло даром и не превратилось только в чтение баек:), можете прямо сейчас взять ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробовать прикинуть, какими могли бы быть его 4 причины.
Лишний раз подумать всяко не помешает. И совершенно точно, это будет нескучно. :)
P.S. Предыдущие статьи из серии управленческие инструменты.
Загрузка...